К вопросу о «человеческом факторе»

На мой взгляд, в текущем кризисе самое неприятное состоит в том, что непонятен общий тренд. Одни говорят, что кризис закончится уже этой весной, другие – что это всерьез и надолго, и что Великая депрессия в Штатах – детские забавы по сравнению с тем, что нас ждет. Поэтому многие работодатели просто заняли выжидательную позицию.

При этом в любом случае понятно, что «халява» закончилась, и вопрос повышения эффективности встанет на первый план. Зарплаты в России уже сопоставимы с европейскими, а коэффициент «выручка на одного сотрудника» отстает в разы. И если в период бурного экономического роста на это можно было закрыть глаза, сейчас низкое значение данного показателя становится реальной проблемой. Попытки решить эту проблему за счет внедрения IT систем или отдельных технологий управления чаще всего разбиваются о пресловутый «человеческий фактор».

По некоторым оценкам, средний КПД сотрудника в российской компании составляет порядка 20%. Этому есть несколько причин:

 1.    Недостаток мотивации или рычагов у работодателя для ужесточения дисциплины на предприятии (проще позволить сотруднику сидеть какое-то время на «Одноклассниках», чем искать ему замену);

2.       Большие транзакционные потери в управленческой структуре:

- вертикально: решения генерального директора реализуются в нижних эшелонах структуры с большими искажениями;

- горизонтально: информационные потери во взаимодействии между сотрудниками разных подразделений компании и внутри подразделений;

3.       Недостаточно эффективные структуры (дублирование функций, лишние процессы, лишние люди);

4.       Несоответствие сотрудников порученным им задачам по психофизическим качествам. Ошибочно считается, что при наличии правильной мотивации сотрудник должен справиться с любой задачей. На самом деле, каждый человек обладает рядом врожденных качеств, которые определяют его предрасположенность к тому или иному виду деятельности. При несовпадении этих качеств поставленной задаче КПД сотрудника будет крайне низок, даже если он будет прилагать титанические усилия.

5.       Отсутствие в компании систем контроля за эффективностью сотрудников.


И если первую причину сейчас стало решить гораздо легче, предлагаемые рынком решения для остальных чаще всего представляют некий «шаманский танец с бубном».

Тем не менее, существуют технологии, позволяющие системно и в короткие сроки: 

1.       Минимизировать транзакционные (информационные) потери в вертикальном и горизонтальном взаимодействии сотрудников, что в свою очередь приводит к более высокой скорости процессов в компании, и следовательно – к росту прибыли за счет ускорения оборачиваемости капитала;

2.       Сократить расходы на лишний персонал за счет создания более эффективных структур, позволяющих решать больший объем задач меньшим количеством сотрудников;

3.       Повысить личную эффективность (читай: производительность) каждого сотрудника за счет того, что ему поручают ту работу, которая позволяет задействовать его скрытые природные резервы;

4.       Создать «пульт управления» подразделением/компанией, который позволяет руководителю в оцифрованном виде получить данные об степени эффективности своих сотрудников и принимать грамотные решения на основании этих данных.


Применение данных технологий – реальный и понятный инструмент, позволяющий компании тратить меньше, а зарабатывать больше денег, причем не в отдаленном будущем, а здесь и сейчас (в большинстве случаев первые результаты в виде сумм на расчетном счете предприятие видит уже в первый месяц).

«Прямой поиск» в период кризиса

Судя по всему, в ближайшие как минимум несколько месяцев поиск персонала «прямым поиском» будет не особо популярен, т.к. на рынке появляется все больше свободных кандидатов. А те, кого волна сокращений обошла стороной, будут крепко держаться за свои места. Хотя последнее утверждение не совсем верно. На многих предприятиях сокращения сопровождаются огульным снижением окладов и урезанием бонусов. При этом возникает ситуация, когда сотрудники хоть и недовольны своей текущей работой, но активно искать другую либо боятся, либо психологически не созрели. И здесь звонок консультанта по поиску персонала придется как нельзя кстати, тому есть успешные подтверждения.


В поддержку «избавления от балласта»


По данным Стива Скаллена, профессора менеджмента из Университета Дрейк в Айове (США), увольнение 5% или 10% сотрудников с наихудшими показателями приводит к общему повышению производительности на 16%. Правда, это была математическая модель. Но тем не менее, такой подход (регулярное увольнение 10% худших работников) практиковала General Electric под руководством Уэлча, ее же рекомендует Константин Бакшт в своих книгах и семинарах. Один мой знакомый сейчас создает у себя новый отдел продаж и планирует использовать эту тему в своей компании. Посмотрим, какие будут результаты.

По результатам одного круглого стола

Несколько дней назад участвовал в круглом столе на тему эффективного управления персоналом (проводился газетой «Ведомости»). Красной линией проходила тема снижения затрат на персонал. Выступление зам.директора нижегородского отделения юридической фирмы «Яковлев&партнеры» на тему техничного увольнения сотрудников вызвало большой интерес и много обсуждения. Понятно, что платить сотруднику почти полугодовую зарплату при его увольнении как-то сомнительно увязывается с тезисом о сокращении расходов, поэтому все придумывают, как из этого вывернуться. И некоторым это неплохо удается.

Сложилось впечатление, что о будущем мало кто задумывается: всех больше волнует тема выжить здесь и сейчас. Практически ничего не было сказано по поводу того, как же поднять эффективность тех сотрудников, которые остались. На мой взгляд, зря. Потому что на большинстве наших предприятий проблема не в количестве персонала, а в ужасающе низкой производительности труда. Зарплаты в России уже сопоставимы с европейскими, а коэффициент «выручка на одного сотрудника» отстает в разы. Я попытался «раскачать» аудиторию обсудить эту тему, но всех как-то больше волновала тема сокращений. Судя по всему, об этом созреют подумать уже после того, как всех сократят :).

Юристы также упомянули об интересной тенденции: изменении в законодательстве касательно профсоюзов, причем изменений опять же не в пользу работодателя. «Яковлев&партнеры» придумали несколько интересных вещей, которыми можно будет себя обезопасить в будущем. Короче, по итогам круглого стола договорились с ними провести в начале следующего года совместный семинар. Они расскажут о своих находках, а мы – о своих. Мы повещаем о своих системных решениях для проблемы «человеческого фактора».


Учимся у крокодилов

Любопытная аналогия (оригинал здесь) от Sonya Simone, автора списка "Твои клиенты хотят, чтобы ты знал это, но сами никогда не скажут".

Изучая стратегии выживания в сложных ситуациях, которыми пользуются представители фауны, нельзя не отметить крокодила – одного из старейших животных на Земле. Животное это не совсем симпатичное (особенно когда такая пятиметровая хрень хлопает своим «компостером для билетов на тот свет»), но по части эффективности в переживании всяческих катаклизмов – бизнесу есть чему у него поучиться:

1. Крокодилы всеядны в том смысле, что едят и свежее мясо, и падаль. Это позволяет им выжить в ситуации, когда еды мало.

2. Крокодилы быстро учатся новому (как показали лабораторные исследования. Блин, хочу посмотреть, как лаборант заставляет крока бегать по лабиринту).

3. При этом крокодилы не заморачиваются глубокими философскими и этическими размышлениями. Крокодилы не тратят свое время на думы о смысле жизни, жалость к тем, кто не выжил, жалость к себе, воспоминания о том, как хорошо было раньше (какие вкусняшки бегали табунами и так легко ловились). Вместо того, чтобы ныть, крокодилы берут то, что есть, и берут это эффективно.

4. К вопросу о правиле Парето: крокодилы не делают ничего, если делать нечего. Если еды нет, они просто лежат на месте (при этом они снижают частоту сокращения сердца до 3 ударов в минуту, и если верить ученым, крокодил в случае кризиса может не есть в течение 2 лет). Они не нервничают, не паникуют и не тратят себя на всякие глупости: они ждут следующей возможности, сохраняя энергию. Но когда еда появляется в пределах досягаемости, крокодилы действуют молниеносно.

При всем этом крокодилы, конечно, не претендуют на идеальную ролевую модель для бизнеса. У них слишком узкий фокус и только одна стратегия.


Уровень дохода vs зарплата

При переговорах с кандидатами и работодателями нередко возникает путаница с терминами относительно заработной платы. Очевидно, что бывает некая постоянная (фиксированная) часть дохода («оклад» или «фикс»), плюс у многих есть переменная часть («премиальные», «проценты», «бонусы» и т.п.), выплачиваемая по результатам работы. Сумму постоянной и переменной части дохода мы называем «совокупный доход». Вот несколько ситуаций, когда кандидат и рекрутер могут говорить «на разных языках»:

1.  В некоторых, особенно государственных и окологосударственных структурах принято постоянную часть делить на «оклад» и «премию», которые выплачиваются постоянно, вне зависимости от результатов работы. Поэтому с практической точки зрения весь совокупный доход в данном случае можно рассматривать как оклад (т.е. кандидат не привык отождествлять «премию» с результатами своей работы).

2. В некоторых компаниях есть практика выплат довольно крупных годовых бонусов, которые могут составлять половину или даже больше от совокупного дохода. Поэтому если сотруднику такой компании озвучить предложение о работе с определенным ежемесячным доходом, он может понять его по-своему (т.е. что к этому доходу прилагается еще и годовой бонус).

3. Со словом «зарплата» нужно быть довольно осторожным, т.к. в лексиконе многих кандидатов оно означает «оклад», а не «совокупный доход».


Качества топ-менеджеров, на которые обращают внимание

Glamurbear написал отличную, на мой взгляд, статью, в которой затронул несколько очень важных моментов. В частности, он описал несколько качеств кандидатов, которые стоят на стыке профессиональных и личностных, и которые делают кандидата очень желательным для работодателя:

1. Мотивация и желание самореализации.
2. Жизненная цель и планирование карьеры.
3. Внимание к политике и глобализации.
4. Знание законов.
5. Универсальность и стремление к совершенству.
6. Ориентация на рынке труда.
7. Здоровый образ жизни.

Полностью согласен с этими пунктами, и хотелось бы добавить свои «три копейки» в виде еще нескольких пунктов:

1. Сочетание «узкой специализации» и «широкого взгляда на бизнес».

Для любого сотрудника очень важно понимать, как работает бизнес, и какова его (сотрудника) роль в этом бизнесе. Особенно актуален этот момент для построения эффективной коммуникации между подразделениями. Что касается «узкой специализации», что человек, «умеющий делать все», во многих случаях менее предпочтителен тому, кто умеет что-то одно, но делает это хорошо. Конечно, можно долго рассуждать о коллинзовских концепциях «ежа» и «лисы», и их работоспособности. Но факт остается фактом: при прочих равных наймут человека с нужным узким опытом. 

2. Понимание того, как текущая работа влияет на цифровые показатели компании.

Это в первую очередь относится к сотрудникам подразделений, не являющихся центрами прибыли. Если кандидат может внятно объяснить, как он положительно повлиял на прибыль, его ценность для работодателя взлетает мгновенно. В конечном итоге, все ведь ради прибыли делается (хотя часто красивыми словами прикрывается)

3. Управленческие навыки, навыки общения с людьми

В любой теме управленческие навыки дают кандидату очень мощное преимущество. Как подвид управленческих навыков – коммуникационные. Например, даже в такой сравнительно не очень коммуникативно насыщенной среде, как финансовый менеджмент, умение общаться и убеждать имеет большую ценность. В частности, для финансового директора это важно, т.к. он должен уметь общаться с инвесторами (банками и т.п.).

4. Внутренний «локус контроля»

Некоторые называют это «ответственностью». То есть если кандидат причину всех своих неудач видит во внешних факторах, то ему будет легче «рассказать, почему не получилось», чем добиться результата. Работодатели очень ценят кандидатов, которые уверены, что ситуация (в том числе внешние факторы) находится у них под полным контролем и успешно управляются.

5. Высокий уровень мотивации

В моей практике были случаи, когда просто отличные кандидаты (практически идеальное попадание по профессиональным и личностным качествам) не получали работу лишь потому, что у них не было «огня в глазах». Никакому работодателю не нужны «уставшие» от жизни или по жизни люди. Поэтому здоровый энтузиазм (в меру) и уверенность в себе просто обязательно, особенно для менеджерских позиций.


Контрактная работа: фриланс как решение

В продолжение темы совместительства. Еще одна тенденция, которая, по идее, должна развиться на фоне экономии издержек – это максимальное привлечение фрилансеров. Как вариант – так называемый «tele-commuting», т.е. работа дома. То есть:

1) оплачивается только фактически сделанная работа (никаких тебе окладов);

2) экономия на социальных выплатах и обязательствах;

3) более четко идет управление сроками;

4) экономия на офисном пространстве.

Также считается, что фриланс – довольно малобюджетный способ заработать с точки зрения вложений. На практике, однако, это не совсем так: здесь довольно неплохой обзор потенциальных «подводных камней» (правда, на английском).

Об этом уже много говорилось и писалось в теории. Посмотрим, что получится на практике.